O tempo da gestão complacente acabou

Nos últimos anos, o ambiente corporativo brasileiro tem sido marcado por estagnação econômica, deterioração fiscal, endividamento crescente, perda de confiança dos investidores e uma pressão contínua por resultados. Nesse contexto, a geração de valor ao acionista deixou de ser uma métrica financeira para se tornar uma exigência estratégica inadiável.

Apesar disso, ainda se observa uma gestão voltada à expansão de receitas, frequentemente financiada por capital caro, ao passo que as margens seguem comprimidas e o custo de capital é negligenciado. Esse desalinhamento entre estratégia e retorno revela a fragilidade de modelos que priorizam volume em detrimento de eficiência. Crescimento sem retorno real destrói valor.

O mercado não tolera mais narrativas desconectadas da realidade financeira. Exige clareza estratégica, coerência entre discurso e entrega, e uma tese de investimento robusta, que justifique o comprometimento de capital de longo prazo. É preciso abandonar a complacência, encarar lacunas de performance, rever portfólios, enfrentar ineficiências e cortar iniciativas que não geram valor.

A lógica do retorno ao acionista precisa ser incorporada como premissa gerencial — não como consequência eventual. Isso exige disciplina na alocação de capital, otimização da estrutura financeira e avaliação rigorosa dos investimentos, especialmente em um ambiente de custo elevado e margens estreitas.

Conselhos bem preparados e lideranças com senso de urgência tendem a ser o diferencial em um ciclo marcado por volatilidade e restrição. A boa governança, hoje, é menos sobre organogramas e mais sobre atitude. Empresas que adotam uma mentalidade crítica, proativa e orientada por valor estarão mais bem posicionadas para atravessar ciclos adversos e entregar resultados consistentes.

É diante dessa realidade que nossa atuação se consolida como uma força transformadora. Atuamos com visão de longo prazo, profundidade analítica e um compromisso inegociável com a criação de valor. Questionamos estruturas, provocamos a reavaliação de prioridades e orientamos a alta gestão na construção de uma agenda focada em resultados sustentáveis.

Mais do que interferir, instigamos. Promovemos uma provocação construtiva — muitas vezes necessária diante da paralisia decisória de conselhos e lideranças que evitam enfrentar os pontos sensíveis do negócio.

É preciso desafiar a inércia, promover ajustes corajosos e demonstrar, com clareza, coragem e senso de urgência frente às janelas críticas de transformação, além de um comprometimento real com a geração de valor para o acionista.

A atuação da alta administração deve estar pautada por quatro imperativos:

1. Enfrentar lacunas de performance com realismo e ação. Reestruturar processos, eliminar ineficiências e revisar os modelos de operação.

2. Adotar o EVA como métrica orientadora da estratégia. Aprofundar a análise do retorno sobre o capital investido e alinhar estratégia e disciplina de capital.

3. Tomar decisões difíceis com agilidade. Evitar postergar ajustes inevitáveis. Momentos de crise abrem espaço para transformações estruturantes.

4. Apresentar uma tese clara de investimento ao mercado. Ir além do histórico de resultados. Comunicar, com transparência, uma agenda de valor que mobilize capital e confiança.

Empresas que quiserem não apenas sobreviver, mas prosperar, precisarão operar com outro nível de ambição estratégica. Gerar valor não é mais uma consequência. É uma escolha. E exige foco, coragem, disciplina e, sobretudo, disposição para agir.

No fim das contas, geração de valor não é uma questão de compliance. É uma questão de competitividade.