Remuneração variável: Uma transformação desafiadora, mas necessária

Apesar da baixa performance em termos de geração de valor — e das recorrentes notícias sobre o pagamento de bônus expressivos justamente em momentos de baixo retorno para os acionistas — a maioria das empresas ainda insiste em vincular a remuneração variável de seus administradores ao cumprimento de metas orçamentárias e indicadores que não refletem a verdadeira geração de valor acionário. 

Trata-se de um erro estratégico grave, resquício de um modelo de gestão arcaico e corporativista.

A vinculação de bonificações a metas orçamentárias elimina oportunidades de colaboração genuína, substituindo-as por uma interminável série de negociações internas. Nesse ambiente, o administrador é desincentivado a explorar o real potencial do negócio, tende a não pensar grande e passa a gerir expectativas e lucros contábeis, em vez de buscar a maximização do valor da empresa.

O uso de metas orçamentárias como base para bonificações é sintoma de um sistema ultrapassado, que prioriza lucros aparentes em detrimento da geração de valor real, controle rígido em vez de delegação, variações no lugar de visão e perguntas no lugar de respostas. Esse modelo precisa ser superado.

É necessário revitalizar e redirecionar os incentivos gerenciais — e o EVA é a chave para essa transformação.

Remunerar administradores com uma fração do EVA é a forma mais eficaz de motivá-los a criar valor sustentável, fazendo com que pensem e ajam como verdadeiros donos do negócio. Mesmo os níveis operacionais, que podem executar uma infinidade de ações voltadas à criação de valor, geralmente têm seu impacto refletido em uma das dimensões mensuradas pelo EVA.

A essência desse modelo está em desvincular a remuneração variável de planos estratégicos específicos ou de metas financeiras negociadas previamente. A bonificação deve estar ancorada exclusivamente na geração de valor — no aumento do lucro residual —, com liberdade para que os gestores escolham os melhores meios para atingi-lo.

Esse modelo aproxima os interesses dos administradores aos interesses dos acionistas. Sob essa ótica, quanto maior for a remuneração por performance, melhor para os detentores do capital — desde que esteja atrelada à adição de valor.

O objetivo é migrar de um sistema que exige constante negociação de metas para outro que estabelece parâmetros claros e previamente definidos de bonificação, nos quais o bônus representa uma fração direta do valor econômico efetivamente adicionado ao negócio.

Com isso, são os bônus que direcionam os orçamentos — e não o contrário. Os administradores passam a experimentar a emoção da vitória e a agonia da derrota, elementos fundamentais para despertar o senso de propriedade sobre o negócio.

Esse é um modelo sólido e comprovado de criação de valor. Os executivos são recompensados por sua capacidade de gerar valor real e sustentável, com foco em três pilares essenciais:

• Aumentar os lucros operacionais sem empregar mais capital;

• Investir capital adicional apenas quando os ganhos superarem seu custo;

• Desinvestir e liberar capital quando o retorno não justificar o investimento.

Essa abordagem, ao direcionar a atenção dos gestores para o EVA — a fonte de todos os valores corporativos — conecta decisões operacionais e estratégicas às verdadeiras alavancas de geração de valor, permitindo uma avaliação precisa de desempenho. Nenhuma outra métrica entrega esse nível de conexão — nem mesmo o fluxo de caixa.

Trata-se de um modelo de alta performance, capaz de cultivar uma cultura organizacional orientada à criação de valor sustentável e ao crescimento de longo prazo.

Mas, na prática, por que esse modelo ainda é raro?

Primeiro, pelo desconhecimento de acionistas e gestores sobre o que de fato constitui geração de valor.

Segundo, pelos interesses corporativistas, que bloqueiam a adoção de métricas mais transparentes, pois escancaram uma realidade incômoda: a maioria das empresas não gera valor real — e, sob esse modelo, muitos bônus deixariam de ser pagos.

Por fim — e não menos importante — porque a maior parte das empresas não está preparada para calcular seu lucro econômico, um conceito que vai além da contabilidade tradicional, ao deduzir dos lucros operacionais tanto os impostos quanto o custo do capital empregado.

Alinhar os incentivos à geração de valor é o próximo passo inadiável para empresas que buscam performance real e vantagem competitiva sustentável. Trata-se da consolidação de uma cultura orientada ao alto desempenho, que exige disciplina, transparência e foco na criação de valor real. 

Quando bem implementado, esse modelo não apenas alinha esforços em todos os níveis, mas também posiciona a empresa em um patamar de vantagem competitiva sustentável e difícil de ser replicada.

Na Altoris, temos implementado modelos de remuneração variável e políticas de incentivo baseados na geração de valor, alinhando a gestão de capital humano aos objetivos organizacionais e promovendo um alinhamento efetivo entre administradores e acionistas.

Acreditamos que o futuro pertence àqueles que criam valor.